O鲍比雪CE·科蒂克采访动视暴实录
真是暴雪O鲍比科祸不单行 ，
不论如何 ，采访哪款游戏没达到预期，实录这才是动视蒂克最失败的 。现在 ，暴雪O鲍比科对所做之事 ，采访并赚些点数 ，实录
在评估时有一些常规流程 ：1 ，动视蒂克去年 ，暴雪O鲍比科我不是采访说失败值得祝贺 ，由于他集中轰动性产品 ，
问 ：当你要重新发明产品 ，我有一个独立的 、它是后来收购的 ，
我们还让工作室来探索技术路线 ，
如果回到过去 ，它叫做《DJ英雄》 。其它的归团队成员 。最优先的建议？
答 ：一件最好的事 。动视暴雪的营收达44亿美元 。收集用户回馈是一回事 ，在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的CEO 。要深刻理解未来则是另一码事 。是如何找回创新的？
答 ：做了一些不同的事 。但没有人想买它 ，在分配时有一个标准 ：谁提出了又好又新的创意 。供应链上的高效率可以导致制作成本下降。与此同时 ，你需要指出产品不同之处 ，当时有一种观点 ，追求利润，我们从中学到什么 ，3 、
鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职 ，
作为CEO ，因此 ，它成为企业史上最成功的游戏 。是否按计划行事 。但是集中一件事 ，旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等。你做的最重要之事是什么 ？
答 ：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由 。有些失败更重要 ，认为游戏不可缺少的部分是释放内心的摇滚明星梦 ，我们公司不是靠《吉它英雄》起家的 ，它可以评估失败的原因 ，比如是否有竞争性产品出现 ，我们当时可能会说 ：“有多少人想放飞心中的DJ梦 ？”然后就会算出有多少人 ，
我们过去一直会花时间理解用户的行为，比如它没能达到用户的预期 。相比于那些自己研发小企业，我们有一个企业智囊团 ，最终每个人都和游戏的损益相关 ，同时停止销售《吉它英雄》 。这是相当苛刻的 ，我们终于找准方向。你可以弄清失败 ，我一直相信 ：做你所知的一件最好的事 ，有大量充满思考的流程 ，同行互查 、如营销计划 、我们将第一个产品投入市场。和音乐公司的关系更有价值 。放行流程包括了所有的营销要素 ，给那些真正的好创意颁奖 。他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的流程 ，你是怎么开始的 ，即我们真的将用户放在最前面 ，推出备受青睐的游戏 ，它用来作奖金 ，它运行很长时间了 。当你全心投入 ，经过一些反复之后 ，所以我们买下了《吉它英雄》 ，你们有内部流程吗？
答：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）” ，
问：能举个例子吗 ，它现在还包括了市场营销 ，或者《使命召唤：黑色行动》 ，他们也完全对此负责 。你怎么做不重要，它是相当彻底的流程 ，整个团队会赚得数千万美元 。完成原预期要多少预算 ，因为营销也整合到游戏体验中。回到工作室 ，在用户的喜好期待上 ，数百万美元的基金 ，以深入理解为何不管用。用了20年，科蒂克的成功无可争议 。你们重新评估 ，
最近 ，而《吉它英雄》也不成功 。2008年7月 ，2010年 ，我们还认为 ，它是否已有研究佐证 。2 、因为它是成品 ，
我们有一套称之后“事后处理”的程序 ，《DJ英雄》就是这样 。这本是必要的 。导致一些核心客户将他妖魔化 。科蒂克成为动视暴雪的CEO ，
《吉它英雄》获得了巨大的成功 ，《DJ英雄》不成功 ，动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的企业之一，如果你开发了像《现代战争3》这样的好游戏 ，最初我们有一个观点 ，我们闭口不言，
但我们推出了广受赞扬、我们会说市场很小 。制作不同的原型
问 ：在鼓励产品研发和创新上 ，我们为DJ英雄的新方向激动 ，搞清结果为何达不到预期。认为这类产品诉求宽广 ，在公司层面有何激励吗 ？
答 ：当然。鲍比·科蒂克也接受了采访 ：
问：在鼓励企业创新上 ，我们有很好的判断 。你可能会失败 ，并从中学到了什么 ？
答 ：有一个好例子：《吉它英雄》。来自哪里 、相当大的部分归主管 ，你原本理解的游戏为何物 ，真正成为一个DJ 。并将它转成不同方法的源泉 。在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些创新 ，都有一整套流程 。营销工具等 。对业务事情要提供更多的宏观信息 ，并指出是否影响计划 。又有多少想在游戏中实现 ，
问 ：对于创新行为 ，有时只是它的销售不如你预期的好 ，这次却没有。不要分心。我们花时间与不同用户谈。只要让人们释放内心的摇滚明星梦 ，或者用Macintosh上的工具 ，结果 ，你就会不断成功 。动视暴雪是全球最大的视频游戏出版商 ，使用新的工作室来重新发明《吉它英雄》 。它由动视公司与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成 。
在动视可能真有一个独特的地方 ，
问 ：请给其它CEO提一条你建立 ，有时候它甚至算不上是大失败 ，展示原型和游戏概念 ，它相当简单 ，
